Lernzusammenfassung – aufgebaut entlang der Lernziele. Drin steht, was du können musst, und nichts darüber hinaus.
Lernziel – das musst du können Selber zeichnen / aufstellen Merke Typisches Kernproblem
A
Aufbau-Organisation
A1 Was die Aufbau-Organisation regelt
Lernziel: Du weisst, was die Aufbau-Organisation regelt bzw. aufzeigen will.
Die Aufbau-Organisation zeigt den Aufbau / die Struktur einer Unternehmung. Sie regelt:
die Aufteilung der Aufgaben – wer ist für was zuständig;
die Über- und Unterstellung – wer ist wem unterstellt (Hierarchie, Weisungsbefugnisse).
Darstellungsform: das Organigramm.
Merke
Die Aufbau-Organisation beantwortet das «Was» (welche Aufgaben, wer wem unterstellt) – nicht das «Wie».
A2 Organigramm lesen: Linie, Stab, Kontrollspanne
Lernziel: Du erkennst aufgrund eines Organigramms die Firmenstruktur.
Die wichtigsten Begriffe
Linienstelle (Rechteck): ist weisungsberechtigt (nach unten) und befolgungspflichtig (nach oben). Die Verbindungslinie = Dienstweg = Unterstellungsverhältnis.
Stabsstelle (Oval, seitlich angehängt): Beratungs- oder Hilfsstelle (z.B. Sekretariat GL, Rechtsdienst). Sie entlastet die Linienstellen, hat aber keine Weisungsbefugnis.
Kontrollspanne: Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter / Stellen.
Hierarchiestufen: Anzahl Ebenen von der obersten Stelle bis nach unten.
Stab-Linien-Organisation: Linienstellen (Rechtecke) hängen am Dienstweg, die Stabsstelle (gestricheltes Oval) berät seitlich – ohne Weisungsbefugnis.
Reine Linie vs. Stab-Linie
Reine Linienorganisation: klare Über-/Unterordnung (Hierarchie), aber schwerfällig – lange Dienstwege, Überlastung der Führungskräfte.
Stab-Linien-Organisation: heute am häufigsten. Stabsstellen entlasten die Linie und werden im Organigramm besonders gekennzeichnet.
Die Organisationspyramide (Rang ↔ Tätigkeit)
Je mehr eine Stelle plant, entscheidet, anordnet, führt und kontrolliert, desto höher ihr Rang. Je mehr sie nur ausführt (Routine), desto tiefer.
Wettbewerbs- und Kostendruck → günstiger / schneller sein als die Konkurrenz.
Qualitätsprobleme / viele Reklamationen → Fehlerquellen beseitigen.
Wachstum des Unternehmens → alte Abläufe skalieren nicht mehr (vom Einmann-Betrieb zur Abteilung).
Neue gesetzliche / regulatorische Vorgaben.
Schnittstellen- und Medienbruch-Probleme zwischen Abteilungen oder Systemen.
Reorganisation / Fusion.
Merke
Beim radikalen Ansatz Business (Process) Reengineering fragt man: Wie würden die Prozesse aussehen, wenn man – auf dem heutigen Wissensstand – komplett neu anfinge, ohne Rücksicht auf bestehende Strukturen?
B4 Prozesse & Leistungsketten aufstellen
Lernziel: Du kannst einfache Prozesse und Leistungsketten aufstellen.
Eine Leistungskette reiht alle Tätigkeiten, die für die Leistungserstellung nötig sind, hintereinander auf – von der Marktanalyse bis zum Absatz. Jeder Leistungserbringer deckt eine Teilaufgabe ab.
IST: Lager und Einkauf nutzen zwei inkompatible Systeme; das Lager hat keine Zugriffsrechte auf das Bestellsystem → Lieferdaten müssen doppelt erfasst werden.
Lösung: ein gemeinsames ERP-System bzw. eine Schnittstelle samt passenden Zugriffsrechten → keine Doppelerfassung, weniger Fehler, schneller.
B7 Change Management & Phasen nach Lewin
Lernziel: Du kennst das Phasen-Schema nach Lewin und die Definition von «Change Management».
Change Management = die bewusste, professionelle Gestaltung eines Veränderungsprozesses. Es ist immer mit einer Kulturveränderung verbunden und verlangt das Um- oder Neulernen von Regeln.
Phasen-Schema nach Kurt Lewin
1
Auftauen
unfreezing
Veränderungs-Bereitschaft fördern; die Betroffenen von der Notwendigkeit der Umgestaltung überzeugen.
2
Ändern
moving
Die eigentliche Veränderung: Daten sammeln und aufarbeiten, Massnahmen planen und durchführen.
3
Wiedereinfrieren
refreezing
Die neue Lösung stabilisieren, damit man nicht in den alten Zustand zurückfällt – kein starres Festschreiben, sondern Basis für weitere Verbesserungen.
The Change Process – die Leistung sinkt zuerst
Old Status Quo → Fremdes Element → Widerstand → Chaos → zündende Idee → Integration → New Status Quo. Vor der Verbesserung gibt es einen Leistungseinbruch.
«Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.»
B8 Change Resistance
Lernziel: Du kennst die Definition von «Change Resistance».
Change Resistance = der (natürliche) Widerstand gegen Veränderungen. Organisationen wollen bestehende Stabilität erhalten; das Stören dieses Gleichgewichts löst zwangsläufig eine Gegenreaktion aus.
Ursache: Menschen wollen ihre Situation beherrschen/kontrollieren. Kontrollverlust bzw. die Angst davor lähmt die Handlungsfähigkeit.
Wichtig: Mitarbeitende wehren sich meist nicht gegen die Veränderung an sich, sondern gegen die Art der Veränderung.
Gegenmittel: Partizipation – der frühestmögliche Einbezug der Mitarbeitenden. Wer mitgestaltet, identifiziert sich mit der Veränderung («ihre» Idee).
B9 Die Hauptprozesse im Unternehmen
Lernziel: Du kennst die Führungs-, Kern- und unterstützenden Prozesse in einem Unternehmen.
PLMProduct Life Cycle Mgmt – Produktidee → Produktauslauf
Kunde
Unterstützende Prozesse — liefern Ressourcen
FinanceITInfrastrukturUmweltPersonalSchulung
Führungsprozesse: Strategie, Ziele/Ausrichtung/Märkte, Überwachung & Steuerung mit Kennzahlen aus dem Finanz- und Rechnungswesen – z.B. Liquiditätsgrad, Lagerumschlag, Deckungsbeiträge, Anzahl Aufträge, Anzahl Reklamationen, Cash-Flow.
Kernprozesse (direkt wertschöpfend, Kunde → Kunde):
CRM – Customer Relationship Management: Prozess zwischen Kundenbedürfnis und Kundenzufriedenheit (Kundenpflege).